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Mentalidad 5’s para trabajo LEAN

Indagando por la red me encontré con este artículo, me llamó especial atención ya que muchas veces pensamos que las prácticas lean son exclusivas de obra, sobre todo cuando se ve en una empresa como ABITAT, que inició su implementación desarrollando un modelo exclusivo para obra, pero ¡NO! Ser lean va realmente de uso de las herramientas en función de la mejora de nuestros procesos, nuestro trabajo e incluso nuestro entorno, no necesariamente debemos usar trescientas herramientas o hacer un plan súper específico con objetivos hiper descriptivos o con demasiados recursos, a veces y solo a veces, es tan simple como utilizar un par de elementos de las 5 ´S y aunque ese es el principio del camino, desde ahí podremos ver resultados y podemos ir enfocándonos es AUMENTAR EL VALOR para la mejora de nuestros procesos, trabajo y/o entorno. Chécate este ejemplo y piensa como también esto lo puedes utilizar en lo que tu desarrollas y seguro te beneficiará.

 

Adoptar una mentalidad con 5’s para mantener su trabajo Lean

https://www.leanconstructionmexico.com.mx/

 ¿Por qué las organizaciones no pueden hacer que todo el aspecto de las 5S o incluso el enfoque simplificado de las 3S se mantenga y sea sostenible? ¿Cómo podemos arraigar este enfoque simplemente en la forma en que hacemos las cosas?

La limpieza es una parte esencial del trabajo real de hacer su trabajo. A lo largo de años de trabajo Lean, he aprendido que la atención plena sobre cómo hace lo que hace nunca debe verse como una actividad separada. Todos deben considerar la limpieza en grande como una condición previa para hacer su trabajo correctamente. Comprender dónde, cuándo y cómo se hacen las cosas debe ser una condición para dejar el lugar de trabajo al final de su turno o día. La actividad que crea un entorno de trabajo seguro y saludable no solo para usted, sino también para quienes lo rodean debe ser un objetivo compartido explícito y principal.

Entonces, ¿por qué este objetivo se oscurece con tanta frecuencia? ¿Y cómo podemos sostener esto?

He descubierto que los fundamentos de la limpieza se vuelven verdaderamente sostenibles cuando están unidos a los aspectos centrales del mantenimiento autónomo. Las personas deben enmarcar la limpieza como un medio para establecer y mantener las condiciones de referencia del área y del equipo. Identifica y detecta condiciones normales de anormales, lo que ayuda a solucionar o corregir problemas que pueden impedirnos realizar el trabajo de manera segura y eficaz según los estándares predefinidos requeridos. El mantenimiento autónomo, unido a las 5S, guía a las personas a detectar y solucionar ‘pequeños problemas’ antes de que se conviertan en momentos catastróficos de avería (como eliminar un turno, si no un día o más de producción).

 

¿Cómo hago que esto funcione?

Lo primero que debe hacer es emparejar la limpieza real con la inspección (detección). Examine profundamente lo que está limpiando, buscando cualquier cosa que parezca anormal, suelta, rota, con fugas, fuera de lugar. Combina tus ojos con tus otros sentidos:  tacto (puedes sentir calor, vibración), olfato (quemado, olores extraños). ¿Puede oír el aire que se escapa de un conector o accesorio?

Estos sentidos resaltarán cualquier anomalía que deba abordar. Comprender dónde, cuándo y cómo se hacen las cosas debe ser una condición para dejar el lugar de trabajo al final de su turno o día. Después de la limpieza (que puede incluir limpiar, barrer, cepillar, aspirar los escombros), ahora puede corregir de forma permanente la anomalía que ha detectado.  La corrección de la anomalía que ha detectado ahora debería ser una prioridad de seguimiento. Como mínimo, siempre debe etiquetar lo que encuentre (usando etiquetas de colores brillantes) si no puede solucionar el problema en el momento. El etiquetado de anomalías es un mecanismo difícil que evita que los miembros del equipo traspasen los problemas que pueden impedirles realizar el trabajo de forma segura y eficaz. Garantiza que el problema se marque para la acción, evitando las temidas ‘soluciones alternativas’ que resultan en desperdicios, que se manifiestan como cualquier cosa, desde tiempo perdido hasta defectos experimentados por el cliente.

Las etiquetas identifican lo que debe ser reparado en la primera oportunidad disponible por otro miembro del equipo mejor capacitado o equipado. Las etiquetas exponen y resaltan los riesgos en el lugar de trabajo: condiciones subóptimas que pueden impedir la producción. Las etiquetas son una forma productiva de sacar a la luz problemas y fomentar conversaciones útiles sobre la eliminación de residuos.

Enfocar a todos en esta “limpieza” es uno de los mecanismos más poderosos para empoderar a los miembros del equipo e impulsar el sostenimiento de cualquier esfuerzo Lean al nivel más bajo posible. Es un vehículo práctico que expone problemas que deben abordarse. Y es el secreto para MANTENER una cultura de 5S (o 3S), creando un circuito de retroalimentación que corrige las anomalías.

 

Aquí hay seis conclusiones rápidas para tener en cuenta:

  1. Establezca la expectativa ideal o la condición mínima de referencia con imágenes de lo que espera ver como puntos de referencia claros, para que no haya malentendidos.
  2. ¡Proporcione el TIEMPO real para realizar estas tareas reales! No robe ese tiempo a los miembros del equipo con el riesgo de deteriorar las condiciones de trabajo y del equipo.
  3. Proporcione a los miembros del equipo las herramientas de limpieza adecuadas para hacer el trabajo en las cantidades correctas y asegúrese de que se repongan según sea necesario para mantener los estándares.
  4. Asegúrese de que haya suficientes contenedores de basura, que estén cerca del trabajo, que se vacíen con frecuencia y se reemplacen según sea necesario.
  5. Proporcione etiquetas adecuadas para aplicar en el equipo a reparar y reponga estas según se vayan utilizando.
  6. Proporcione recursos de mantenimiento dedicados para verificar y revisar las etiquetas, para programar o efectuar reparaciones o reemplazos inmediatos.

Espero que haga de la limpieza un hábito arraigado como medio de respetar a los miembros de su equipo y desarrollar una cultura de mejora.

 

-Martha Belén Márquez Alderete, Coordinadora Lean Abitat

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Implementación Big Room (Sala Obeya) para principiantes

Mejorar la colaboración del equipo de diseño: Guía para principiantes para crear una sala Obeya

¿No consigues que tu obeya despegue? Aprende a montar con éxito una sala obeya y verás cómo se dispara la colaboración en tu equipo.

La mayoría de las organizaciones en su viaje hacia los Productos y Procesos Lean (LPPD) se inclinan desde el principio por aplicar la práctica de obeya. Cuando vemos una obeya bien establecida, nos damos cuenta de su atractivo. El equipo está comprometido, las actividades y el estado del proyecto están claros y las personas trabajan juntas en tiempo real en los temas que más importan al cliente y a la organización. Sin embargo, la mayoría de los equipos dirán que tardaron algún tiempo “agarrarle la onda” a esta forma de trabajar.

Si tú y tu equipo están iniciando en obeya, el primer consejo es que no lo piensen demasiado. Limítate a poner en marcha tu espacio y prepárate para hacer ajustes con el tiempo. Dicho esto, a continuación, te ofrecemos algunos consejos que te ayudarán a avanzar en la curva de aprendizaje.

  1. Utilice un espacio disponible y accesible para la mayoría del equipo. Lo ideal es una sala exclusiva en la que el equipo esté ubicado en el mismo lugar. Sin embargo, muchas organizaciones han tenido que adaptarse a las limitaciones físicas de su entorno.
  2. Hazlo sencillo. Menos es más cuando se trata de gestión visual. La mayoría de los equipos tienen dificultades al principio para decidir qué mostrar y tienden a cubrir el espacio con todo lo que están haciendo y, con frecuencia, se pierden en los detalles. Los elementos visuales deben ser los que ayuden al equipo a alcanzar sus objetivos. Cada miembro del equipo debe preguntarse: «¿Qué necesito saber de los demás? ¿Qué necesitan saber ellos de mí?»
  3. Es un deporte de equipo. Todo el mundo necesita un espacio; todo el mundo se presenta y todo el mundo habla de sus actividades y asuntos.
  4. La cadencia es clave. Los rituales de Obeya deben diseñarse en función de las necesidades específicas del equipo. Algunos ejemplos son:
    • Reuniones diarias para sacar a la luz los principales problemas y ofrecer ayuda a los miembros del equipo.
    • Paseos semanales por la galería del Obeya para que el equipo vea el panorama general.
    • Temas semanales: seguimiento de costos, decisiones clave, revisiones de diseño.
    • Temas o revisiones Mensuales – Repasar con el equipo de líderes clave los objetivos próximos y la logística que se lleva del proyecto.
  5. Elimine o disminuya otras reuniones e informes de estado una vez que se haya establecido la obeya.

 

 

Construye la Obeya; construye el equipo

Si eres pionero de obeya en tu organización, muy posiblemente te serán de mucha utilidad los consejos arriba mencionados. La mejor manera de aprender obeya, es “ir y observar” otras salas. Pero, si no tienes algún otro ejemplo cercano, te cuento a continuación esta experiencia. En una empresa multinacional, se animaba encarecidamente a cada nuevo equipo obeya a que primero fuera a ver un equipo con experiencia en obeya. Visitar no era simplemente mirar las paredes para copiar las pantallas, sino, realmente asistir a algunas reuniones para obtener el contexto y ver la dinámica de equipo, de cómo obeya es diferente de la colaboración en equipo tradicional.

A medida que construyes tu obeya, también construyes tu equipo. Como en cualquier deporte, un equipo mejora con el tiempo y la práctica CONCIENZUDA. La mayoría de los equipos necesitan entre seis y ocho semanas antes de que la obeya se convierta en la nueva norma y el equipo empiece a notar los beneficios.

Uno de los equipos entrenados, tuvo un comienzo difícil, ya que le costaba trabajo ver en qué le estaba ayudando la obeya. Los miembros llevaban años trabajando juntos y tenían algunos rituales bien establecidos, pero su rendimiento de un proyecto a otro era desigual. En las primeras fases de obeya, seguían el procedimiento y algunos decían: “¿Para qué colgar esto en la pared, si lo tenemos en el sistema para que cualquiera lo vea?”

Esa perspectiva cambió al mes de empezar el proyecto, cuando su cliente fue a visitarles y celebraron su reunión en la obeya. Durante esa sesión, recorrieron las paredes con el cliente principal, que se detuvo al llegar a la maqueta a escala del producto. Enseguida vio que el espacio libre para el asiento en tercera fila iba a ser restrictivo. Varios miembros del equipo ya lo sabían, y vi como ponían los ojos en blanco. Llevaba más de dos semanas en la lista de problemas, ¡y no se había hecho nada al respecto!

 

 

Resolución de problemas: de dos semanas a dos días gracias a obeya.

El responsable del cliente preguntó si estaban seguros de las dimensiones y el equipo confirmó que el modelo físico era exactamente el mismo que el del modelo CAD actual. El jefe dijo “Hmm” y siguieron caminando por las paredes. Los escépticos de equipo lo tomaron como una señal de que la obeya había fracasado y que se “librarían” de poner visuales y volverían a su trabajo habitual de gestión de proyectos. Sin embargo, un par de días después, el equipo recibió una llamada del cliente diciéndoles que habían desplazado los puntos fijos del asiento de la tercera fila para dejarles más espacio libre. Dos semanas en una lista de problemas, ¡dos días en obeya! Ese fue el punto de inflexión para este equipo, ver como obeya podía ayudarles concretamente a tener éxito en su trabajo.

Otra señal de que tu equipo está creciendo en obeya, es cuando pasa de utilizarla simplemente para la resolución reactiva de problemas a la mitigación proactiva de riesgos. Todos los obeyas tienen algún tipo de calendario visual. En las primeras etapas, veo equipos centrados en lo que se ha hecho, en lo que están trabajando ahora y qué problemas tienen hoy. Este bloqueo y abordaje diario/semanal tiene sus ventajas. Los equipos que ha madurado en su obeya pasan menos tiempo en el momento y lo utilizan para mira hacia adelante, anticipar riesgos y problemas y mitigarlos antes de que se conviertan en problemas reales.

Un signo revelador de que obeya está calando en la cultura del equipo, es el nivel de actividad que se desarrolla en el espacio fuera de los rituales formales. Obeya pretende ser un espacio de colaboración para que el equipo se reúna de manera informal y trabaje conjuntamente en los problemas y retos que surjan durante las demás reuniones. Se trata de un espacio VALIOSO, así que asegúrate de que los equipos lo aprovechan al máximo.

 

 

Ayuda rápida para líderes en “horas de oficina”.

Una jefa de proyecto se sentía frustrada por que la obeya parecía vacía la mayor parte del tiempo. Instaló una pantalla táctil para facilitar las revisiones de diseño y funciones del video para colaborar con el personal y proveedores externos. Esto ayudó a aumentar el tráfico en el espacio, pero seguía sin ser natural que la gente gravitara allí.

Con el tiempo, se trasladó ella misma a la obeya y estableció un “horario de oficina” diario en el que ella y el jefe técnico se ponían a disposición de los miembros del equipo para cualquier cosa que quisieran comentar. Los miembros del equipo reaccionaron bien porque sabían que podían recibir orientación rápida. Con el tiempo, los sub-equipos empezaron a venir a trabajar porque sabían que la jefa estaría allí por si necesitaba ayuda. La utilización del espacio pasó de 15% al 80% en cuatro semanas.

Se ha dicho con frecuencia que obeya es un sistema andón para un equipo de proyecto. Dentro del equipo los problemas salen a la superficie y deban tratarse allí siempre que sea posible, Las organizaciones que ha adoptado obeya a lo lardo del tiempo la ha integrado eficazmente en su sistema operativo. Esencialmente, proporcionan una cadena de ayuda a los equipos cuando surgen problemas que superan la capacidad del equipo para resolverlos, de modo que tienen una línea clara para obtener la ayuda que necesitan. De hecho, algunos líderes han creado su propia obeya de líderes senior una vez que han visto su valor.

A medida que avance en su viaje con obeya, tendrá que evolucionar en función de las necesidades de proyecto y de las necesidades individuales de los miembros del equipo. Tómate algunas pausas periódicas para reflexionar sobre obeya 8proceso y visuales). Obeya es un entorno dinámico, si algo no funciona, es “TU HABITACIÓN”, ¡CÁMBIALO!

Obeya es una forma probada de ayudar a los equipos a mejorar la colaboración, alcanzar sus objetivos y acelerar el tiempo de comercialización.

-Martha Belén Márquez Alderete, Coordinadora Lean Abitat

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Encontrar la causa raíz Ishikawa, Diagrama de pez

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

¿Qué es? y ¿Cómo lo utilizamos?

El error frecuente que cometemos cuando se nos presenta un problema y queremos resolverlo es pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin haber analizado a fondo la situación o problema que se pretende resolver. La formulación del problema es imprescindible y debe hacerse en conjunto de todos los intervinientes y/o afectados, puesto que, si todos conocemos bien a que nos estamos enfrentado, las soluciones serán más consensuadas y por tanto más adecuadas. Hacer nuevas preguntas, buscar posibilidades, mirar otros ángulos e incluso redefinir el problema puede ser determinante.

Entre las técnicas de diagnóstico una de las más empleadas es el diagrama de espina de pescado más conocido como diagrama de Ishikawa. Se trata de una herramienta que permite el análisis de las causas y efectos mediante una representación gráfica que permite su visualización. Es este hecho lo que convierte al diagrama de Ishikawa en una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada en la toma de decisiones.

El nombre de diagrama de espina de pescado es debido a la imagen visual que adopta una vez finalizado y que se asemeja, utilizando un poco de imaginación, a la espina de un pescado común. Su estructura es intuitiva: parte de la identificación de un problema o efecto y a continuación enumera el conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento. Las causas principales pueden disgregarse, analizándose en mayor detalle, en subcausas o causas menores y estas a su vez en subcausas menores, algo que resulta útil en la toma de acciones correctivas dado que se plantearán con mayor precisión.

Por tanto, podemos concretar que los objetivos principales del diagrama de Ishikawa son:

  • Identificar visualmente la causa principal o la raíz de un problema o efecto.
  • Identificar las interrelaciones entre el problema y sus posibles causas.
  • Clasificar y relacionar las interrelaciones entre los distintos factores que afectan al resultado de un proceso, producto, servicio…

 

Y para alcanzar los objetivos nombrados es imprescindible seguir un orden en el desarrollo del diagrama:

  1. Definir de manera sencilla y breve el problema a resolver.
  2. Colocar el efecto analizado en el interior de un rectángulo a la derecha del papel donde vamos a representar nuestro diagrama, del cual surgirá una flecha hacia la izquierda apuntando hacia el efecto y que corresponde al eje central del que partirán las causas.
  3. Identificar las posibles causas que originan o contribuyen a que se produzca el problema de estudio. En este paso puede utilizarse la técnica Brainstorming (lluvia de ideas).
  4. Identificar entre 2 y 6 causas principales más generales.
  5. Incluir las causas raíz en el diagrama colocándolas en el interior de un recuadro que se conecta con el eje central.
  6. Identificar las posibles causas menores y clasificarlas en relación con las causas principales.
  7. Incluir las nuevas causas en el diagrama con flechas que conecten a la causa principal correspondiente.
  8. Identificar si se considera apropiado las subcausas menores e incluirlas en el diagrama enlazadas a la causa menor oportuna.
  9. Comprobar cada enlace causal sea apropiado y lógico.

 

Después de la elaboración del Diagrama de Ishikawa es conveniente evaluar si todas las causas han sido identificadas y si las ya definidas son relevantes. Además, debe estar expuesto a la consideración de la totalidad de cambios admisibles y mejoras que fueran necesarias.

A continuación, se muestra un ejemplo sencillo. El ejercicio consiste en estudiar las causas de que la planificación de las obras de la empresa X, sea tan deficiente, ya que se producen muchas imprecisiones en la ejecución.

El problema claramente es la PLANIFICACIÓN DE OBRAS.

Algunas de las causas principales están relacionadas con factores las personas que planifican, el diseño de la planificación, el método y las herramientas empleadas.

 

Con respecto las PERSONAS que intervienen en la planificación (tanto planificadores, contratista y subcontratistas), algunas de las causas menores que se han identificado son:

  • La cantidad de agentes implícitos, la cual suele ser elevada y es una de las principales causas en los desvíos de la planificación.
  • El conocimiento de las obras para las que se realiza el plan.
  • La formación que han recibido.
  • La capacitación.
  • La comunicación entre las diferentes partes.
  • La organización, esencial ya que muchas veces por falta de esta, algunos trabajadores no saben que deben hacer.
  • La responsabilidad, es tan importante saber asumir como saber delegar.

 

Por otro lado, en al DISEÑO le afectarán aspectos como:

  • La precisión en la definición de tareas. En ocasiones pueden faltar actividades o agruparse y disgregarse de maneras diferentes.
  • La definición de recursos necesarios es un dato difícil de estimar y en muchas de las planificaciones realizadas pueden estar mal calculados.
  • Las interrelaciones entre las tareas.
  • La estimación de tiempos.
  • Fallos e indefiniciones en el proyecto técnico.
  • Indecisiones del cliente.
  • Otros tiempos que en la mayoría de las veces no se tienen en cuenta cómo por ejemplo los necesarios para las licencias.
  • La gestión de la información, que muchas veces no se hace o se hace de forma inadecuada.

 

Referente a la causa MÉTODO, que se refiere a la técnica empleada para realizar la planificación, se consideran subcausas:

  • La estrategia de planificación que se propone.
  • La flexibilidad para las modificaciones.
  • La adecuación a la tipología de la obra.
  • La revisión, imprescindible ya que muchas veces el plan inicial no está correctamente hecho o se ha sido demasiado optimista.

 

En el DESARROLLO, surgen subcausas como:

  • La financiación, hay veces que falta dinero.
  • Las modificaciones.
  • Los Imprevistos.
  • Las decisiones del cliente, las cuales se producen en muchos casos durante la ejecución de la obra y cuando ya se tiene una planificación inicial.
  • El cumplimiento de plazos, muchas veces incumplidos por los retrasos en las entregas de los subcontratistas.
  • Control de pérdidas.
  • Gestión de la información al igual que en el diseño.

 

Por último, para la causa HERRAMIENTAS influirán causas menores cómo:

  • La sencillez del software/s empleados.
  • La adaptabilidad a la estrategia.
  • La facilidad de integración con el resto de las herramientas que se pretenden utilizar en las obras.

Una vez identificados estas causas raíz, será viable construir posibles soluciones a partir de ellas y éstas, tenderán a contribuir de mejor manera a la resolución del problema, ya que vendrán del análisis colaborativo y enfocadas en los temas de los cuales emana dicha problemática.

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Abitat & Friends: Fortaleciendo alianzas y construyendo el futuro en Monterrey

El pasado 12 de septiembre, Abitat organizó el evento “Abitat & Friends” en las instalaciones de TopGolf Monterrey una convivencia exclusiva con algunos nuestros socios estratégicos de la región. Durante el encuentro, se compartió la visión y estrategia para fortalecer nuestra capacidad operativa en Monterrey y el trabajo que se ha realizado en los últimos años.

Asimismo, se presentaron los esfuerzos de Abitat por alinearnos con los más altos estándares de sustentabilidad mediante la implementación del “LEED Scorecard”, reafirmando nuestra dedicación a la construcción responsable y respetuosa con el medio ambiente.

Este evento marcó un importante hito en la colaboración con nuestros aliados, quienes juegan un rol fundamental en el desarrollo de proyectos que impulsan la transformación de las ciudades en espacios más sostenibles y eficientes.

Agradecemos a nuestros socios por su participación y por seguir siendo parte significativa de nuestro crecimiento.

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Encontrar la causa raíz

PRIMERO ENCONTRAR LA CAUSA RAÍZ Y AHORA SÍ: ¡RESOLVER EL PROBLEMA!

No podremos resolver un problema si no somos capaces de identificar y comprender profundamente sus causas.

Hay un viejo proverbio chino que dice que “cuando las raíces son profundas, no hay razón para temer al viento”. La metáfora sugiere que unos cimientos sólidos nos permiten atravesar malos tiempos y resistir, sobrevivir y vencer. Un árbol firmemente apoyado en sus raíces difícilmente sufrirá ante el mal tiempo.

Ahora, adaptemos la metáfora: imaginemos que el árbol es un problema al que nos enfrentamos. Algo que nos molesta, una desviación de nuestro rendimiento esperado.

Cuanto más fuertes y profundas sean las raíces, más difícil será arrancar el árbol (resolver el problema).

En gestión, cuando se trata de la capacidad de las personas y los equipos para hacer frente a los problemas, a menudo utilizamos la metáfora adaptada descrita anteriormente. No se puede resolver realmente un problema si, antes de pensar algún tipo de solución, no se analiza a fondo lo que llamamos la “causa raíz”.

Esta es una de las premisas esenciales del pensamiento lean. La idea de que todos los problemas que ocurren en el día a día de una organización, grandes o pequeños, inusuales o recurrentes, solo ocurren porque se basan, como su origen, en causas primarias fundamentales, la mayoría de las veces “ocultas”. , como las raíces de una planta.

Por lo tanto, nunca podremos resolver un problema si no somos capaces de identificar y comprender en profundidad sus causas. Y, en consecuencia, si las soluciones no se diseñan y aplican precisamente para eliminarlas, seguiremos conviviendo con ellas. Si no se identifican y atacan las “raíces”, las “hojas” y los “troncos” indeseados seguirán ensuciando nuestro patio trasero.

Así que el primer paso en este proceso es buscar, revelar y comprender cómo se manifiestan las causas de un problema. Esto suele requerir un análisis detallado y constante, ya que las “raíces” rara vez están expuestas a la luz. Casi siempre hay que cavar. Y cavar requiere trabajo.

Tenemos que invertir tiempo y energía en profundizar nuestra comprensión de la relación entre los “síntomas”, el problema y sus orígenes. Por eso recomendamos, siempre que sea posible, estar presentes en el lugar donde surge el problema (GEMBA) para poder captar la realidad con nuestros propios ojos. Y potenciar al máximo nuestras propias observaciones teniendo en cuenta otros hechos y datos relevantes.

En Lean Management, es común decir que la búsqueda y el análisis de las causas raíz son los procesos que traerán una verdadera comprensión sobre la naturaleza de los problemas que estamos enfrentando. Dada la relevancia de esta premisa, a lo largo de los años se han desarrollado y perfeccionado una serie de técnicas para ayudar a los profesionales a incorporarla en sus rutinas de manejo. Un ejemplo sencillo y emblemático es el método de los “5 porqués”.

Consiste en preguntarse repetidamente “¿por qué?”, cinco veces, buscando siempre profundizar en el conocimiento de las posibles causas de un problema hasta llegar a sus “raíces”. El método fue descrito por Taiichi Ohno, uno de los arquitectos del Sistema Toyota, en su libro “El Sistema de Producción Toyota”, publicado en Brasil en 1988. Ohno propone el siguiente ejemplo para ilustrar la necesidad de preguntarse “el porqué de los porqués”. Ante una máquina que ha dejado de funcionar, debemos preguntarnos:

  1. ¿Por qué se ha parado la máquina? Porque hubo una sobrecarga y se fundió el fusible.
  2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Porque el rodamiento no estaba bien lubricado.
  3. ¿Por qué no estaba bien lubricado? Porque la bomba de lubricación no bombeaba lo suficiente.
  4. ¿Por qué la bomba no bombea lo suficiente? Porque el eje de la bomba estaba dañado y hacía ruido.
  5. ¿Por qué estaba dañado el eje? Porque no había protección y se acumulaban residuos en la bomba.

Este ejemplo pretende mostrar que sin sucesivos “¿por qué?”, el fusible o la bomba serían inevitablemente sustituidos, pero el problema continuaría. Así pues, preguntarse “¿por qué?” Una y otra vez es una forma de descubrir la causa raíz de un problema, lo que puede hacer más eficaz nuestro esfuerzo por resolverlo.

Buscar y eliminar de raíz la causa de los problemas para resolverlos puede parecer obvio, casi trivial, pero no lo es. Muchas empresas no tienen interiorizada esta habilidad de forma sistemática. Todos los días nos encontramos con organizaciones de distintos sectores, tipos y tamaños que luchan por resolver sus problemas, pero que atacan principalmente los “síntomas”. Y las raíces siguen ahí, intactas. Y, como ya sabemos, cuanto más profundas son las raíces…

Referencias
  • Lean Institute Brasil, fecha de Publicación: 17/04/24 – Autor: Flávio Battaglia
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5’S

Las 5’S son una metodología japonesa que se inició en Toyota en los años 60’s, denominada así por la primera letra, que en japonés, designa cada una de las 5 etapas de esta técnica de gestión.

  1. La organización significa retirar de la estación de trabajo (de la planta de montaje, la obra de construcción y de la oficina o almacén) todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción.
  2. El orden puede definirse como la organización de los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos de modo que se encuentren y retiren fácilmente. Un eslogan que define esta “S” es “un ligar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
  3. Mantener el área de trabajo limpia y en buenas condiciones de seguridad y salud. También implica “hacer inspecciones a través de la limpieza”.
  4. La estandarización es el estado que existe cuando se mantienen los tres primeros pilares (organización, orden y limpieza).
  5. La disciplina significa convertir en hábito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos.

4 beneficios del uso de las 5’s para las y los colaboradores

  1. Menos defectos que producen una calidad más elevada.
  2. Menos desperdicios, lo que reduce los costes.
  3. Menos costes y un aumento de la productividad que conducen al crecimiento corporativo.
  4. Menos retrasos, lo que aumenta la fiabilidad de las entregas menos averías lo que aumenta la disponibilidad de los equipos.
  5. Menos reclamaciones, lo que aumenta la confianza y la flexibilidad.

5 beneficios del uso de las 5’S para los proyectos

Referencias
  • Pons Achell, Juan Felipe, (2014) Introducción al Lean Construction
  • Besser Lean, Historia y Principios de Lean Construction
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Celebramos el Éxito de Nuestros Profesionales: Graduados del Diplomado en Administración de la Construcción

En Abitat, nos enorgullecemos fomentar el desarrollo continuo de nuestro equipo, ya que creemos firmemente que el crecimiento profesional es clave para ofrecer un servicio de calidad y mantenernos a la vanguardia en el sector de la construcción. Por ello, hoy nos complace reconocer el esfuerzo y dedicación de nuestros colaboradores que recientemente se graduaron del diplomado en Administración de la Construcción impartido por el Tecnológico de Monterrey, una de las instituciones más prestigiosas de México, en colaboración con el Clúster de Construcción de Chihuahua.

Este programa, diseñado para formar líderes con una visión integral del sector, les ha brindado a nuestros profesionales las herramientas y conocimientos para gestionar proyectos de construcción de manera más eficiente y sostenible. Desde la planificación estratégica hasta la implementación de técnicas avanzadas de administración, nuestros graduados ahora cuentan con nuevas habilidades para enfrentar los retos del mercado y mejorar los resultados de nuestros proyectos.

Innovación y Liderazgo en la Construcción

Uno de los aspectos más destacados de este diplomado es el enfoque en la innovación y el liderazgo en la industria de la construcción. Nuestros profesionales aprendieron no solo a gestionar recursos de manera más efectiva, sino también a implementar nuevas tecnologías y metodologías que optimizan los procesos constructivos y mejoran la calidad de nuestras obras.

Compromiso con la Excelencia

La formación continua es parte esencial de nuestra cultura en Abitat. Nos comprometemos a seguir invirtiendo en el crecimiento de nuestro equipo, porque sabemos que esto se traduce directamente en proyectos mejor ejecutados y en una mayor satisfacción para nuestros clientes. Aplaudimos a nuestros colaboradores graduados y estamos emocionados de ver cómo sus nuevos conocimientos contribuirán al éxito de Abitat en el futuro.

Mirando Hacia el Futuro

En un entorno tan competitivo y en constante evolución como el de la construcción, contar con un equipo altamente capacitado es fundamental para seguir ofreciendo soluciones de vanguardia. Estamos seguros de que la participación de nuestros profesionales en programas como el diplomado en Administración de la Construcción fortalecerá aún más nuestra posición como referentes en el sector.

Felicitamos a nuestros graduados por este gran logro y les agradecemos su dedicación y compromiso con la excelencia. ¡Estamos emocionados por todo lo que está por venir!

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Obeya Room

Recientemente, en el equipo de la Coordinación Lean se ha estado hablando de los obeya room, también llamados big room, debido a que en un concurso, se solicitó contemplarlo específicamente. Si bien es posible hacer una sala exclusiva de big room, se ha visto que cualquier equipo puede implementarlo, es su departamento u obra designado, con el equipo y presupuesto que tenga disponible, lo verdaderamente importante, es darle el carácter y el uso para el que está designado.

Como parte del modelo, nosotros contemplamos que se puedan realizar en las salas de juntas de las obras este modelo de gestión visual tan emblemático. Cada vez que acudimos a una visita de obra o que iniciamos algún proyecto, sugerimos que dedique un tiempo a poder hacer de este espacio un lugar que invite a leer el proyecto; sin embargo, no siempre se tiene el tiempo o la idea específica de como realizarlo y, muchas más veces, no se tiene el ejemplo de alguien más a quien le haya funcionado y nos perdemos de implementarlo por pensar que es difícil o que simplemente no funciona,¡Pero si funciona!

Hasta hoy, yo sabía que funcionaba porque lo había hecho en otro par de obras, pero no había escuchado experiencias de nadie más, hasta este artículo, con 3 consejos de Steve Shoemaker, ex vicepresidente de ingeniería de la división de movimiento de tierras de Caterpillar, sobre la implementación de múltiples Obeya Rooms dentro de una organización.

Espero pueda inspirarles un poco para que vayamos desarrollando esta gestión visual en nuestras obras, aquí les dejo la experiencia y los tres consejos esenciales para la su implementación.

-Martha Belén Márquez Alderete, Coordinadora Lean Abitat

3 consejos de Steve Shoemaker

  1. Hacerlo visible

La obeya sirve de centro de coordinación para garantizar que el flujo de valor fluya sin problemas. Permite al equipo ver el desarrollo en tiempo real y responder rápidamente a los problemas antes de que se conviertan en montañas.

Obeya es un punto de partida habitual en la mayoría de los procesos de LPPD (Lean product & process Development). Se basa en el mapa de flujo de valor y ayuda al equipo a ver rápidamente el flujo de trabajo para una mejor creación de valor. También ayuda a los miembros del equipo a ver quiénes son sus clientes desde la perspectiva del valor. Es fácil pensar que el cliente del ciclo de desarrollo es únicamente el usuario final. Sin duda, se trata de la persona que intercambia dinero por tu producto. Sin embargo, desde el punto de vista del ciclo de desarrollo, hay muchos clientes a lo largo del proceso.

En el caso de un ingeniero, podría estar diseñando una pieza que será fabricada por un proveedor externo y luego enviada a una fábrica para su montaje final en una máquina o un automóvil. En este caso, el ingeniero tendría que colaborar estrechamente con el proveedor para crear un diseño satisfactorio.

2. Diferentes estilos para diferentes personas

Mi primera visita a Obeya fue a las instalaciones de Solar Turbine en San Diego, California. Por aquel entonces, yo trabajaba en Carolina del Norte, en nuestra división de máquinas pequeñas, y estaba ansioso por aprovechar el impulso de otra parte de la empresa. Me intrigaban el proceso y las métricas utilizadas para hacer funcionar la obeya. Mientras sacaba fotos para poder reproducirlo en casa, Howard Kinkade, el líder responsable de la obeya, comentó: “Haz todas las fotos que quieras, pero no creo que te sirvan de mucho”. Me quedé boquiabierto. “Aquí funciona. ¿Por qué no vamos a coger lo que tienes y a correr con ello?”. repliqué. “El equipo tiene que ser dueño de la obeya, y parte de serlo es decidir qué se utiliza para ejecutar el proyecto”, recalcó Kinkade.

La sabiduría convencional sugiere que todos los equipos y ubicaciones deben tener el mismo aspecto. Todos deben trabajar con las mismas métricas. Todos deben tener los mismos gráficos. Es fácil caer en esta trampa. La intención no es mala, pero puede acabar con la creatividad. La mayoría de los equipos tienen sus propias ideas y parte del aspecto de creatividad y desarrollo de conocimientos de Lean, consiste en aprender haciendo. Crear un propósito acorde con el equipo o proyecto común permite  probar ideas y adoptar lo que funciona y desechar lo que no.

Rara vez un proyecto se ejecuta íntegramente en un solo lugar. La obeya debe ser flexible para dar cabida a miembros del equipo de varias sedes, a veces en distintos lugares de la misma instalación o ciudad y a veces en distintos estados o países.

En nuestro caso, era habitual tener equipos de todo el mundo dedicados al mismo proyecto. Por ejemplo, miembros de equipos de China, India, Francia y Estados Unidos trabajaban en el mismo programa de excavadoras. Aquí es donde la visibilidad que permite el mapa de flujo de valor en obeya es crucial. Las entradas y salidas (hacia y desde distintos lugares) se hacen visibles y pasan a formar parte del proceso de desarrollo. La tecnología ha simplificado esto de forma significativa y sigue siendo imprescindible que alguien forme parte del proceso de obeya que sea responsable de representar el flujo de trabajo (entradas y salidas) incluso para ubicaciones remotas. Esto puede suponer un reto y, en ocasiones, requerirá un esfuerzo especial para adaptarse a las zonas horarias. Vale la pena hacer el esfuerzo de incluir todas las ubicaciones, aunque sea difícil. La inclusión fomenta la responsabilidad del equipo y es vital para una obeya bien gestionada.

3. Las obeya de proyecto son para los equipos

Una ecuación importante introducida en el libro Diseñar el futuro es MS = OS x LB

Significa que un Sistema de Gestión (SG) es un producto del Sistema Operativo (SO) y de los Comportamientos de Liderazgo (CL). Cuando los comportamientos de liderazgo son buenos, tienen un impacto multiplicador. Los malos comportamientos de liderazgo tienen un impacto deteriorante y se convierten en un reto a superar.

Antes sugerí que introdujéramos el LPPD en varios lugares al mismo tiempo. Esto permitió que varios equipos experimentaran esta nueva forma de desarrollo juntos y, sin embargo, en sus propios emplazamientos. Teníamos muchas obeyas en marcha y, naturalmente, no eran iguales. Pedí a los ingenieros jefe que compartieran con sus compañeros lo que funcionaba y lo que no funcionaba en sus sedes. Esto permitió que el aprendizaje entre las sedes fuera impulsado en lugar de empujado (por mí) y que se adoptará lo que cada equipo consideraba una mejor práctica. En consecuencia, les permitió resolver problemas al tiempo que mejoraba el aprendizaje organizativo.

Jim Lancaster compartió una lección similar en su libro The Work of Management. Destacó que en su fábrica no exigía gráficos comunes que le facilitaran el paso de una zona a otra, sino que quería garantizar la implicación del equipo para mejorar continuamente su trabajo: “Decidimos unas normas para presentar la información en el tablero. Las actividades de mejora para elevar el nivel de rendimiento siempre iban a la derecha del tablero, mientras que las cuestiones cotidianas sobre el mantenimiento del rendimiento iban a la izquierda. Pero, sobre todo, queríamos que esos tableros fueran útiles para las personas que estaban en primera línea”.

Me sentí bendecido al experimentar la innovación que cada equipo demostró al poner en marcha sus obeyas en centros de todo el mundo. Ni mi equipo directivo ni yo hubiéramos podido prescribir la solución más adecuada para cada equipo. Naturalmente, se desarrollaron temas comunes en torno a la calidad, la velocidad (es decir, los plazos), los recursos y las prioridades. Con el tiempo, gran parte del contenido pasó a ser similar y, a menudo, el mismo. Pero esto fue por elección de los equipos y no por mandato de la dirección.

Confía en nuestra experiencia y dedicación para convertir tu visión en realidad. Juntos, construiremos un edificio que será un testimonio de excelencia y eficiencia. ¡Hablemos hoy y empecemos a construir tu futuro!
Lean

Gemba Walk

La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de forma continua los procesos.

Principios de la herramienta

Ir al “campo de batalla”

Hacer preguntas

Mostrar respeto

Es importante que los miembros del equipo que serán observados y comprometidos durante la caminata comprendan bien qué es una caminata Gemba y cómo será útil. Deben saber que el objetivo final es eliminar los obstáculos que les dificultan agregar la cantidad máxima de valor.

Puede ser muy tentador saltar directamente a soluciones o hacer mejoras sobre la marcha, pero los cambios deben hacerse solo después de un período de reflexión.

A veces, los resultados de una caminata Gemba serán inmediatamente obvios a medida que se realicen cambios o se inicie un ciclo de mejora, pero incluso si no se tomarán medidas inmediatas como resultado de una caminata en particular, es importante hacer seguimiento con los colaboradores. Comparta lo que ha aprendido y comunique los próximos pasos que ocurrirán.

Una forma estructura de aplicar el Gemba Walk es identificando los tipos de desperdicios en el trayecto y con la ayuda de las observaciones e información recabada de los trabajadores proponer ideas de mejora.

Referencias
  • Pons Achell, Juan Felipe, (2014) Introducción al Lean Construction
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Tablero Kanban

Un tablero de Kanban es una herramienta ágil de gestión de proyectos diseñada para ayudar a visualizar el trabajo, limitar el trabajo en curso y maximizar la eficiencia. Es ideal para ayudar a los equipos a definir el orden de su trabajo diario.

“Kanban” es una palabra japonesa formada por Kan, que quiere decir visual, y Ban, que significa tarjeta. Por lo tanto, Kanban hace referencia a las tarjetas visuales. Este sistema ayuda a visibilizar el trabajo para poder mostrárselo a los demás y que todos podamos trabajar en sintonía.

Elementos de un tablero de kanban

  • Señales visuales
  • Columnas
  • Límites del trabajo en curso
  • Puno de compromiso
  • Punto de entrega

Señales visuales

Señales visuales

Una de las primeras cosas que observarás en un tablero de kanban son las tarjetas visuales (adhesivos, tickets, etc.). Los equipos de kanban escriben todos sus proyectos y elementos de trabajo en tarjetas, generalmente uno por tarjeta. Para los equipos ágiles, cada tarjeta podría encapsular una historia de usuario. Sobre el tablero, estas señales visuales ayudan a los compañeros de equipo y a las partes interesadas a discernir rápidamente en qué está trabajando el equipo.

Columnas

Columnas

Otra de las señas de identidad de los tableros de kanban son las columnas. Cada columna representa una actividad específica que, en conjunto, conforman un “flujo de trabajo”. Las tarjetas van moviéndose por el flujo de trabajo hasta que este termina. Los flujos de trabajo pueden ser algo tan sencillo como “Por hacer”, “En curso” y “Terminado” o pueden ser mucho más complejos.

Límites del trabajo en curso

Límites del trabajo en curso

Los límites del trabajo en curso son el número máximo de tarjetas que puede haber en una columna en un momento dado. Una columna con un límite de trabajo en curso de tres no puede contener más de tres tarjetas. Cuando la columna está “al máximo”, el equipo debe concentrarse en esas tarjetas y hacer que avancen antes de que puedan entrar tarjetas nuevas en esa etapa del flujo de trabajo. Estos límites del trabajo en curso resultan vitales para exponer los cuellos de botella del flujo de trabajo y maximizar el flujo. Dichos límites te brindan una señal de alerta temprana de que te has comprometido a asumir demasiado trabajo.

Punto de compromiso

Punto de compromiso

Los equipos de kanban suelen tener un backlog para su tablero. Es aquí donde los clientes y los compañeros de equipo plantean ideas para proyectos que el equipo puede adoptar cuando esté listo para ello. El punto de compromiso es el momento en que el equipo adopta una idea y se inicia el trabajo en el proyecto.

Punto de entrega

Punto de entrega

El punto de entrega es el final del flujo de trabajo de un equipo de kanban. Para la mayoría de los equipos, el punto de entrega es el momento en el que el producto o servicio está en manos del cliente. El objetivo del equipo consiste en llevar las tarjetas desde el punto de compromiso hasta el punto de entrega cuanto antes. El tiempo transcurrido entre ambos es lo que se conoce como “plazo”. Los equipos de kanban mejoran continuamente para acortar al máximo los plazos.

Referencias
  • Pons Achell, Juan Felipe, (2014) Introducción al Lean Construction
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