Lean

Cuando hablamos de Lean Construction debemos contemplar los retos, dificultades, medios y cambios necesarios para convertir nuestra empresa en una organización Lean.

A menudo, se habla de lo compleja que puede ser la industria de la construcción debido a su propia naturaleza, es por esto muchas de las ideas de los sectores industriales han sido rechazadas o se han incorporado tarde a nuestra industria.

Estos puntos se han usado como razones por las que la construcción no ha podido aumentar su productividad en la misma proporción que otras industrias.

• Un proyecto de edificación tiene naturaleza única o prototípica.
• es algo único que cada vez se ejecuta en un lugar diferente.
• se llevará a cabo por una multi organización de carácter temporal y en cada lugar necesitará medios y recursos diferentes y propios de cada zona.

Sin embargo, gracias a todo el conocimiento desarrollado desde el link a las nuevas herramientas disponibles y a los nuevos sistemas de prefabricación hoy podemos comprender mejor la construcción de un proyecto como: la suma de diferentes flujos de valor que pueden repetirse en diferentes obras y proyectos y, por lo tanto, resulta más fácil identificar desperdicios y aplicar ciclos de mejora continua y estandarización.

El cambio de modelo productivo del sistema de trabajo en una empresa siempre requiere de un gran esfuerzo por parte de todos al principio, aunque las ventajas competitivas que se obtienen con el cambio merecen el esfuerzo.

Debemos tener siempre en mente que en el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos hoy quedarse parado es retroceder.

Uniforme de McGraw Hill Construction del 2013, sobre la aplicación del Lean Construction en proyectos de edificación, revela que en aquellas empresas que ya han utilizado prácticas Lean, entre el 70% y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre una amplia variedad de beneficios:

• Mayor calidad de la construcción
• Mayor satisfacción del cliente
• Mayor productividad
• Mejora de la seguridad
• Reducción de plazos de entrega
• Mayor beneficio y reducción de costos
• Mejor gestión del riesgo

Con este modelo se produce un flujo de trabajo predecible e ininterrumpido, con aprendizaje rápido entre los involucrados que mejora la coordinación planeación y ejecución de las actividades.

1. Alinear los objetivos para el entendimiento común de las necesidades de manera medible y cuantificable hitos del proyecto.
2. Integrar y definir un cronograma de flujo de trabajo y plan de ejecución para los objetivos planteados y editado por todos los involucrados del proyecto.
3. A lo largo del plan y cronograma se mantiene la ejecución de las actividades y un control apegados al Last Planner System con seguimiento semanales y diarios.

Entre las herramientas que se utilizan en este punto son:

• Gestión visual
• Formato A3
• A.O.
• Gemba
• VSM
• Pareto
• Ishikawa
• 5´S

4. La mejora continua debe ser una búsqueda permanente y constante de la organización. Entender que todo puede ser mejorable y que todos equivocamos.

Para implementar un proceso de mejora continua primero debemos saber dónde estamos fallando y para ello debemos medir y registrar nuestros procesos. Labor que requería de esfuerzo y dedicación.

Un proceso colaborativo para la gestión integral del proyecto, a lo largo de todo el ciclo de vida de éste. Se emplea un equipo en todo el proceso para alinear fines, recursos y restricciones. Se trata de un enfoque por etapas que comprende la definición del proyecto, el diseño, el suministro, el montaje oh ejecución y el uso y mantenimiento posterior del edificio, instalaciones o infraestructura. El control de la producción, mejor la estructuración del trabajo y el aprendizaje es algo que ocurre continuamente a lo largo de todo el proyecto y cada fase contiene actividades e hitos que deben cumplirse a medida que este avanza. La misión del equipo es entender y ofrecer el mejor valor para el cliente y eliminar todas las actividades que no añaden valor.

Para ello, pues el propietario utiliza acuerdos de gestión y ejecución de proyectos integrados, con el equipo de diseño y con el contratista principal. También se pueden incluir otros agentes o colaboradores importantes del proyecto. Estos acuerdos permiten la flexibilidad entre los miembros del equipo para ofrecer mayor valor al cliente y crear un interés/riesgo compartido en el resultado del proyecto.

Nota: el instituto americano de arquitectos (AIA) dispone de una guía y las plantillas necesarias en su página web para este tipo de acuerdos

Tradicionalmente, los proyectos han sido entendidos en términos de fases, por ejemplo: prediseñado, diseño, contratación y ejecución. Algunas de las principales diferencias entre la ejecución de un proyecto tradicional y uno según el Lean Project Delivery System se refieren a la definición de las fases, la relación entre fases y los participantes en cada una de ellas:

1. Fase de definición del proyecto
2. Fase de diseño Lean
3. Fase de suministro Lean
4. Fase de montaje o ejecución Lean
5. Fase de uso y mantenimiento

Según podemos ver en la siguiente figura, la gestión de la producción a través del ciclo de vida del proyecto se indica mediante las barras horizontales etiquetadas como Control de la Producción y Estructuración del Trabajo.

Entendemos Lean como una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa. Sus principios pueden aplicarse en todas las fases de un proyecto. Desde la venta hasta el servicio postventa, incluyendo la cadena operativa.

La aplicación de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto de construcción se conoce como Lean Construction o construcción sin pérdidas.

Abarca la aplicación de los principios y herramientas Lean al proceso completo de un proyecto desde su concepción hasta su ejecución y puesta en servicio.

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Un proyecto de edificación tiene naturaleza única y prototípica.

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Es algo único que cada vez se ejecuta en un lugar diferente.

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Se llevará a cabo por una multi-organización de carácter temporal que en cada lugar necesitará medios y recursos diferentes y propios de cada zona.

Actualmente, la tecnología, softwares, industrialización y prefabricación nos ayudan a comprender mejor la construcción como la suma de diferentes flujos de valor que pueden repetirse en diferentes obras y proyectos, y por tanto, resulta más fácil identificar los desperdicios y aplicar ciclos encadenados de mejora continua y estandarización de procesos para eliminar la improductividad.

A finales de agosto tuvimos el Boot Camp Lean para uno de los equipos de una obra de reciente inicio en Monterrey, donde alrededor de 24 colaboradores (contratistas aliados y personal de Abitat) acudieron a capacitarse y comprender mejor lo que la filosofía y algunas de las herramientas que ayudan a la ejecución, control y seguimiento de la obra.

En esta sesión se vivió un entorno colaborativo, para trasladar al proyecto la importancia y el impacto que la planeación tiene sobre nuestros tiempos de entrega y la resolución oportuna de problemas por medio de ejercicios dinámicos y análisis de casos coordinados por nuestro equipo de Implementación Lean.

Muchas gracias a todos por participar y poner en marcha la visión de Lean en un proyecto más.