Lean

Indagando por la red me encontré con este artículo, me llamó especial atención ya que muchas veces pensamos que las prácticas lean son exclusivas de obra, sobre todo cuando se ve en una empresa como ABITAT, que inició su implementación desarrollando un modelo exclusivo para obra, pero ¡NO! Ser lean va realmente de uso de las herramientas en función de la mejora de nuestros procesos, nuestro trabajo e incluso nuestro entorno, no necesariamente debemos usar trescientas herramientas o hacer un plan súper específico con objetivos hiper descriptivos o con demasiados recursos, a veces y solo a veces, es tan simple como utilizar un par de elementos de las 5 ´S y aunque ese es el principio del camino, desde ahí podremos ver resultados y podemos ir enfocándonos es AUMENTAR EL VALOR para la mejora de nuestros procesos, trabajo y/o entorno. Chécate este ejemplo y piensa como también esto lo puedes utilizar en lo que tu desarrollas y seguro te beneficiará.

Adoptar una mentalidad con 5’s para mantener su trabajo Lean

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 ¿Por qué las organizaciones no pueden hacer que todo el aspecto de las 5S o incluso el enfoque simplificado de las 3S se mantenga y sea sostenible? ¿Cómo podemos arraigar este enfoque simplemente en la forma en que hacemos las cosas?

La limpieza es una parte esencial del trabajo real de hacer su trabajo. A lo largo de años de trabajo Lean, he aprendido que la atención plena sobre cómo hace lo que hace nunca debe verse como una actividad separada. Todos deben considerar la limpieza en grande como una condición previa para hacer su trabajo correctamente. Comprender dónde, cuándo y cómo se hacen las cosas debe ser una condición para dejar el lugar de trabajo al final de su turno o día. La actividad que crea un entorno de trabajo seguro y saludable no solo para usted, sino también para quienes lo rodean debe ser un objetivo compartido explícito y principal.

Entonces, ¿por qué este objetivo se oscurece con tanta frecuencia? ¿Y cómo podemos sostener esto?

He descubierto que los fundamentos de la limpieza se vuelven verdaderamente sostenibles cuando están unidos a los aspectos centrales del mantenimiento autónomo. Las personas deben enmarcar la limpieza como un medio para establecer y mantener las condiciones de referencia del área y del equipo. Identifica y detecta condiciones normales de anormales, lo que ayuda a solucionar o corregir problemas que pueden impedirnos realizar el trabajo de manera segura y eficaz según los estándares predefinidos requeridos. El mantenimiento autónomo, unido a las 5S, guía a las personas a detectar y solucionar ‘pequeños problemas’ antes de que se conviertan en momentos catastróficos de avería (como eliminar un turno, si no un día o más de producción).

¿Cómo hago que esto funcione?

Lo primero que debe hacer es emparejar la limpieza real con la inspección (detección). Examine profundamente lo que está limpiando, buscando cualquier cosa que parezca anormal, suelta, rota, con fugas, fuera de lugar. Combina tus ojos con tus otros sentidos:  tacto (puedes sentir calor, vibración), olfato (quemado, olores extraños). ¿Puede oír el aire que se escapa de un conector o accesorio?

Estos sentidos resaltarán cualquier anomalía que deba abordar. Comprender dónde, cuándo y cómo se hacen las cosas debe ser una condición para dejar el lugar de trabajo al final de su turno o día. Después de la limpieza (que puede incluir limpiar, barrer, cepillar, aspirar los escombros), ahora puede corregir de forma permanente la anomalía que ha detectado.  La corrección de la anomalía que ha detectado ahora debería ser una prioridad de seguimiento. Como mínimo, siempre debe etiquetar lo que encuentre (usando etiquetas de colores brillantes) si no puede solucionar el problema en el momento. El etiquetado de anomalías es un mecanismo difícil que evita que los miembros del equipo traspasen los problemas que pueden impedirles realizar el trabajo de forma segura y eficaz. Garantiza que el problema se marque para la acción, evitando las temidas ‘soluciones alternativas’ que resultan en desperdicios, que se manifiestan como cualquier cosa, desde tiempo perdido hasta defectos experimentados por el cliente.

Las etiquetas identifican lo que debe ser reparado en la primera oportunidad disponible por otro miembro del equipo mejor capacitado o equipado. Las etiquetas exponen y resaltan los riesgos en el lugar de trabajo: condiciones subóptimas que pueden impedir la producción. Las etiquetas son una forma productiva de sacar a la luz problemas y fomentar conversaciones útiles sobre la eliminación de residuos.

Enfocar a todos en esta “limpieza” es uno de los mecanismos más poderosos para empoderar a los miembros del equipo e impulsar el sostenimiento de cualquier esfuerzo Lean al nivel más bajo posible. Es un vehículo práctico que expone problemas que deben abordarse. Y es el secreto para MANTENER una cultura de 5S (o 3S), creando un circuito de retroalimentación que corrige las anomalías.

Aquí hay seis conclusiones rápidas para tener en cuenta:

1. Establezca la expectativa ideal o la condición mínima de referencia con imágenes de lo que espera ver como puntos de referencia claros, para que no haya malentendidos.
2. ¡Proporcione el TIEMPO real para realizar estas tareas reales! No robe ese tiempo a los miembros del equipo con el riesgo de deteriorar las condiciones de trabajo y del equipo.
3. Proporcione a los miembros del equipo las herramientas de limpieza adecuadas para hacer el trabajo en las cantidades correctas y asegúrese de que se repongan según sea necesario para mantener los estándares.
4. Asegúrese de que haya suficientes contenedores de basura, que estén cerca del trabajo, que se vacíen con frecuencia y se reemplacen según sea necesario.
5. Proporcione etiquetas adecuadas para aplicar en el equipo a reparar y reponga estas según se vayan utilizando.
6. Proporcione recursos de mantenimiento dedicados para verificar y revisar las etiquetas, para programar o efectuar reparaciones o reemplazos inmediatos.

Espero que haga de la limpieza un hábito arraigado como medio de respetar a los miembros de su equipo y desarrollar una cultura de mejora.

-Martha Belén Márquez Alderete, Coordinadora Lean Abitat

Referencias

• Lean Construction Mexico

Mejorar la colaboración del equipo de diseño: Guía para principiantes para crear una sala Obeya

¿No consigues que tu obeya despegue? Aprende a montar con éxito una sala obeya y verás cómo se dispara la colaboración en tu equipo.

La mayoría de las organizaciones en su viaje hacia los Productos y Procesos Lean (LPPD) se inclinan desde el principio por aplicar la práctica de obeya. Cuando vemos una obeya bien establecida, nos damos cuenta de su atractivo. El equipo está comprometido, las actividades y el estado del proyecto están claros y las personas trabajan juntas en tiempo real en los temas que más importan al cliente y a la organización. Sin embargo, la mayoría de los equipos dirán que tardaron algún tiempo “agarrarle la onda” a esta forma de trabajar.

Si tú y tu equipo están iniciando en obeya, el primer consejo es que no lo piensen demasiado. Limítate a poner en marcha tu espacio y prepárate para hacer ajustes con el tiempo. Dicho esto, a continuación, te ofrecemos algunos consejos que te ayudarán a avanzar en la curva de aprendizaje.

1. Utilice un espacio disponible y accesible para la mayoría del equipo. Lo ideal es una sala exclusiva en la que el equipo esté ubicado en el mismo lugar. Sin embargo, muchas organizaciones han tenido que adaptarse a las limitaciones físicas de su entorno.
2. Hazlo sencillo. Menos es más cuando se trata de gestión visual. La mayoría de los equipos tienen dificultades al principio para decidir qué mostrar y tienden a cubrir el espacio con todo lo que están haciendo y, con frecuencia, se pierden en los detalles. Los elementos visuales deben ser los que ayuden al equipo a alcanzar sus objetivos. Cada miembro del equipo debe preguntarse: «¿Qué necesito saber de los demás? ¿Qué necesitan saber ellos de mí?»
3. Es un deporte de equipo. Todo el mundo necesita un espacio; todo el mundo se presenta y todo el mundo habla de sus actividades y asuntos.
4. La cadencia es clave. Los rituales de Obeya deben diseñarse en función de las necesidades específicas del equipo. Algunos ejemplos son:
   • Reuniones diarias para sacar a la luz los principales problemas y ofrecer ayuda a los miembros del equipo.
   • Paseos semanales por la galería del Obeya para que el equipo vea el panorama general.
   • Temas semanales: seguimiento de costos, decisiones clave, revisiones de diseño.
   • Temas o revisiones Mensuales – Repasar con el equipo de líderes clave los objetivos próximos y la logística que se lleva del proyecto.
5. Elimine o disminuya otras reuniones e informes de estado una vez que se haya establecido la obeya.

Construye la Obeya; construye el equipo

Si eres pionero de obeya en tu organización, muy posiblemente te serán de mucha utilidad los consejos arriba mencionados. La mejor manera de aprender obeya, es “ir y observar” otras salas. Pero, si no tienes algún otro ejemplo cercano, te cuento a continuación esta experiencia. En una empresa multinacional, se animaba encarecidamente a cada nuevo equipo obeya a que primero fuera a ver un equipo con experiencia en obeya. Visitar no era simplemente mirar las paredes para copiar las pantallas, sino, realmente asistir a algunas reuniones para obtener el contexto y ver la dinámica de equipo, de cómo obeya es diferente de la colaboración en equipo tradicional.

A medida que construyes tu obeya, también construyes tu equipo. Como en cualquier deporte, un equipo mejora con el tiempo y la práctica CONCIENZUDA. La mayoría de los equipos necesitan entre seis y ocho semanas antes de que la obeya se convierta en la nueva norma y el equipo empiece a notar los beneficios.

Uno de los equipos entrenados, tuvo un comienzo difícil, ya que le costaba trabajo ver en qué le estaba ayudando la obeya. Los miembros llevaban años trabajando juntos y tenían algunos rituales bien establecidos, pero su rendimiento de un proyecto a otro era desigual. En las primeras fases de obeya, seguían el procedimiento y algunos decían: “¿Para qué colgar esto en la pared, si lo tenemos en el sistema para que cualquiera lo vea?”

Esa perspectiva cambió al mes de empezar el proyecto, cuando su cliente fue a visitarles y celebraron su reunión en la obeya. Durante esa sesión, recorrieron las paredes con el cliente principal, que se detuvo al llegar a la maqueta a escala del producto. Enseguida vio que el espacio libre para el asiento en tercera fila iba a ser restrictivo. Varios miembros del equipo ya lo sabían, y vi como ponían los ojos en blanco. Llevaba más de dos semanas en la lista de problemas, ¡y no se había hecho nada al respecto!

Resolución de problemas: de dos semanas a dos días gracias a obeya.

El responsable del cliente preguntó si estaban seguros de las dimensiones y el equipo confirmó que el modelo físico era exactamente el mismo que el del modelo CAD actual. El jefe dijo “Hmm” y siguieron caminando por las paredes. Los escépticos de equipo lo tomaron como una señal de que la obeya había fracasado y que se “librarían” de poner visuales y volverían a su trabajo habitual de gestión de proyectos. Sin embargo, un par de días después, el equipo recibió una llamada del cliente diciéndoles que habían desplazado los puntos fijos del asiento de la tercera fila para dejarles más espacio libre. Dos semanas en una lista de problemas, ¡dos días en obeya! Ese fue el punto de inflexión para este equipo, ver como obeya podía ayudarles concretamente a tener éxito en su trabajo.

Otra señal de que tu equipo está creciendo en obeya, es cuando pasa de utilizarla simplemente para la resolución reactiva de problemas a la mitigación proactiva de riesgos. Todos los obeyas tienen algún tipo de calendario visual. En las primeras etapas, veo equipos centrados en lo que se ha hecho, en lo que están trabajando ahora y qué problemas tienen hoy. Este bloqueo y abordaje diario/semanal tiene sus ventajas. Los equipos que ha madurado en su obeya pasan menos tiempo en el momento y lo utilizan para mira hacia adelante, anticipar riesgos y problemas y mitigarlos antes de que se conviertan en problemas reales.

Un signo revelador de que obeya está calando en la cultura del equipo, es el nivel de actividad que se desarrolla en el espacio fuera de los rituales formales. Obeya pretende ser un espacio de colaboración para que el equipo se reúna de manera informal y trabaje conjuntamente en los problemas y retos que surjan durante las demás reuniones. Se trata de un espacio VALIOSO, así que asegúrate de que los equipos lo aprovechan al máximo.

Ayuda rápida para líderes en “horas de oficina”.

Una jefa de proyecto se sentía frustrada por que la obeya parecía vacía la mayor parte del tiempo. Instaló una pantalla táctil para facilitar las revisiones de diseño y funciones del video para colaborar con el personal y proveedores externos. Esto ayudó a aumentar el tráfico en el espacio, pero seguía sin ser natural que la gente gravitara allí.

Con el tiempo, se trasladó ella misma a la obeya y estableció un “horario de oficina” diario en el que ella y el jefe técnico se ponían a disposición de los miembros del equipo para cualquier cosa que quisieran comentar. Los miembros del equipo reaccionaron bien porque sabían que podían recibir orientación rápida. Con el tiempo, los sub-equipos empezaron a venir a trabajar porque sabían que la jefa estaría allí por si necesitaba ayuda. La utilización del espacio pasó de 15% al 80% en cuatro semanas.

Se ha dicho con frecuencia que obeya es un sistema andón para un equipo de proyecto. Dentro del equipo los problemas salen a la superficie y deban tratarse allí siempre que sea posible, Las organizaciones que ha adoptado obeya a lo lardo del tiempo la ha integrado eficazmente en su sistema operativo. Esencialmente, proporcionan una cadena de ayuda a los equipos cuando surgen problemas que superan la capacidad del equipo para resolverlos, de modo que tienen una línea clara para obtener la ayuda que necesitan. De hecho, algunos líderes han creado su propia obeya de líderes senior una vez que han visto su valor.

A medida que avance en su viaje con obeya, tendrá que evolucionar en función de las necesidades de proyecto y de las necesidades individuales de los miembros del equipo. Tómate algunas pausas periódicas para reflexionar sobre obeya 8proceso y visuales). Obeya es un entorno dinámico, si algo no funciona, es “TU HABITACIÓN”, ¡CÁMBIALO!

Obeya es una forma probada de ayudar a los equipos a mejorar la colaboración, alcanzar sus objetivos y acelerar el tiempo de comercialización.

-Martha Belén Márquez Alderete, Coordinadora Lean Abitat

Referencias

• Lean Enterprise Institute

PRIMERO ENCONTRAR LA CAUSA RAÍZ Y AHORA SÍ: ¡RESOLVER EL PROBLEMA!

No podremos resolver un problema si no somos capaces de identificar y comprender profundamente sus causas.

Hay un viejo proverbio chino que dice que “cuando las raíces son profundas, no hay razón para temer al viento”. La metáfora sugiere que unos cimientos sólidos nos permiten atravesar malos tiempos y resistir, sobrevivir y vencer. Un árbol firmemente apoyado en sus raíces difícilmente sufrirá ante el mal tiempo.

Ahora, adaptemos la metáfora: imaginemos que el árbol es un problema al que nos enfrentamos. Algo que nos molesta, una desviación de nuestro rendimiento esperado.

Cuanto más fuertes y profundas sean las raíces, más difícil será arrancar el árbol (resolver el problema).

En gestión, cuando se trata de la capacidad de las personas y los equipos para hacer frente a los problemas, a menudo utilizamos la metáfora adaptada descrita anteriormente. No se puede resolver realmente un problema si, antes de pensar algún tipo de solución, no se analiza a fondo lo que llamamos la “causa raíz”.

Esta es una de las premisas esenciales del pensamiento lean. La idea de que todos los problemas que ocurren en el día a día de una organización, grandes o pequeños, inusuales o recurrentes, solo ocurren porque se basan, como su origen, en causas primarias fundamentales, la mayoría de las veces “ocultas”. , como las raíces de una planta.

Por lo tanto, nunca podremos resolver un problema si no somos capaces de identificar y comprender en profundidad sus causas. Y, en consecuencia, si las soluciones no se diseñan y aplican precisamente para eliminarlas, seguiremos conviviendo con ellas. Si no se identifican y atacan las “raíces”, las “hojas” y los “troncos” indeseados seguirán ensuciando nuestro patio trasero.

Así que el primer paso en este proceso es buscar, revelar y comprender cómo se manifiestan las causas de un problema. Esto suele requerir un análisis detallado y constante, ya que las “raíces” rara vez están expuestas a la luz. Casi siempre hay que cavar. Y cavar requiere trabajo.

Tenemos que invertir tiempo y energía en profundizar nuestra comprensión de la relación entre los “síntomas”, el problema y sus orígenes. Por eso recomendamos, siempre que sea posible, estar presentes en el lugar donde surge el problema (GEMBA) para poder captar la realidad con nuestros propios ojos. Y potenciar al máximo nuestras propias observaciones teniendo en cuenta otros hechos y datos relevantes.

Referencias

• Lean Institute Brasil, fecha de Publicación: 17/04/24 – Autor: Flávio Battaglia

Recientemente, en el equipo de la Coordinación Lean se ha estado hablando de los obeya room, también llamados big room, debido a que en un concurso, se solicitó contemplarlo específicamente. Si bien es posible hacer una sala exclusiva de big room, se ha visto que cualquier equipo puede implementarlo, es su departamento u obra designado, con el equipo y presupuesto que tenga disponible, lo verdaderamente importante, es darle el carácter y el uso para el que está designado.

Como parte del modelo, nosotros contemplamos que se puedan realizar en las salas de juntas de las obras este modelo de gestión visual tan emblemático. Cada vez que acudimos a una visita de obra o que iniciamos algún proyecto, sugerimos que dedique un tiempo a poder hacer de este espacio un lugar que invite a leer el proyecto; sin embargo, no siempre se tiene el tiempo o la idea específica de como realizarlo y, muchas más veces, no se tiene el ejemplo de alguien más a quien le haya funcionado y nos perdemos de implementarlo por pensar que es difícil o que simplemente no funciona,¡Pero si funciona!

Hasta hoy, yo sabía que funcionaba porque lo había hecho en otro par de obras, pero no había escuchado experiencias de nadie más, hasta este artículo, con 3 consejos de Steve Shoemaker, ex vicepresidente de ingeniería de la división de movimiento de tierras de Caterpillar, sobre la implementación de múltiples Obeya Rooms dentro de una organización.

Espero pueda inspirarles un poco para que vayamos desarrollando esta gestión visual en nuestras obras, aquí les dejo la experiencia y los tres consejos esenciales para la su implementación.

-Martha Belén Márquez Alderete, Coordinadora Lean Abitat

Referencias

• lean institute.co

La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de forma continua los procesos.

Es importante que los miembros del equipo que serán observados y comprometidos durante la caminata comprendan bien qué es una caminata Gemba y cómo será útil. Deben saber que el objetivo final es eliminar los obstáculos que les dificultan agregar la cantidad máxima de valor.

Puede ser muy tentador saltar directamente a soluciones o hacer mejoras sobre la marcha, pero los cambios deben hacerse solo después de un período de reflexión.

A veces, los resultados de una caminata Gemba serán inmediatamente obvios a medida que se realicen cambios o se inicie un ciclo de mejora, pero incluso si no se tomarán medidas inmediatas como resultado de una caminata en particular, es importante hacer seguimiento con los colaboradores. Comparta lo que ha aprendido y comunique los próximos pasos que ocurrirán.

Una forma estructura de aplicar el Gemba Walk es identificando los tipos de desperdicios en el trayecto y con la ayuda de las observaciones e información recabada de los trabajadores proponer ideas de mejora.

Referencias

• Pons Achell, Juan Felipe, (2014) Introducción al Lean Construction

Un tablero de Kanban es una herramienta ágil de gestión de proyectos diseñada para ayudar a visualizar el trabajo, limitar el trabajo en curso y maximizar la eficiencia. Es ideal para ayudar a los equipos a definir el orden de su trabajo diario.

“Kanban” es una palabra japonesa formada por Kan, que quiere decir visual, y Ban, que significa tarjeta. Por lo tanto, Kanban hace referencia a las tarjetas visuales. Este sistema ayuda a visibilizar el trabajo para poder mostrárselo a los demás y que todos podamos trabajar en sintonía.

Referencias

• Pons Achell, Juan Felipe, (2014) Introducción al Lean Construction

El Just-in-Time (JIT) es un sistema de producción que fabrica y entrega justo lo que se necesita, cuándo se necesita y en la cantidad que se necesita.

Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi Toyoda desarrolló este concepto en la década de los 30. Fue él quien decretó que las operaciones de Toyota no deberían tener exceso de inventario y que Toyota debería esforzarse en trabajar en colaboración con los proveedores para nivelar la producción. Bajo el liderazgo del ingeniero Taiichi Ohno, el Just-in-Time se desarrolló dentro de un único sistema de flujo de información y materiales para controlar la sobreproducción.

Just – in – Time y Almacenaje en la obra.

En construcción, Just – in -time es buscar mínimo stock en el almacén de obra ya que, por la naturaleza de nuestros proyectos, resulta complicado tener inventario cero en el almacén de sitio. Sin embargo, existen proyectos que tienen muy poco espacio almacén, por ello, la gestión del inventario es una prioridad.

Por otro lado, existen muchos materiales que se deben usar en el mismo momento de ser adquiridos, el caso por excelencia es el concreto. Lo importante, en ese sentido es que desde la planeación de obra y la logística del proceso se tomen las consideraciones necesarias para poder realizar la descarga en el momento requerido y evitar desperdicios.

Referencias

• Pons Achell, Juan Felipe, (2014) Introducción al Lean Construction

Cuando hablamos de LPS (Last Planner System), hablamos de un sistema de planeación Pull en lugar de un sistema Push porque es la actividad aguas abajo en la cadena o flujo de valor la que marca el ritmo y tira de la demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional.

El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en el proyecto, puede ser en la caseta o en una sala de juntas, instalada lo más cerca posible de la obra o lugar de trabajo, donde se ubica el equipo de trabajo.

Cuando el flujo de trabajo se hace más previsible, las obras se organizan mejor, las reuniones son más cortas, las disputas son menores y los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más evidentes. Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia y el tiempo de ejecución.

Los compromisos salen del equipo, es indispensable que demos nuestras promesas de trabajo fiable y las mantengamos, por lo que necesitamos asegurarnos de tener los recursos y el tiempo suficiente para completar los trabajos.
Así pues, LPS puede definirse como un método de control de producción diseñado para integrar “lo que debería hacerse” – “lo que se puede hacer” – “lo que se hará” – “lo que se hizo realmente” de la planificación y asignación de tareas de un proyecto. Su objetivo es entregar flujo de trabajo fiable y aprendizaje rápido.

El sistema de control de producción del Last Planner System tiene tres componentes:

Referencias

• Pons Achell, Juan Felipe, (2014) Introducción al Lean Construction