{"id":8166,"date":"2024-08-22T13:48:05","date_gmt":"2024-08-22T18:48:05","guid":{"rendered":"https:\/\/abitat.com.mx\/2022\/?p=8166"},"modified":"2024-08-23T12:56:01","modified_gmt":"2024-08-23T17:56:01","slug":"obeya-room","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/abitat.com.mx\/2022\/obeya-room\/","title":{"rendered":"Obeya Room"},"content":{"rendered":"

[vc_row][vc_column][vc_column_text css_animation=”fadeIn”]Recientemente, en el equipo de la Coordinaci\u00f3n Lean se ha estado hablando de los obeya room<\/strong>, tambi\u00e9n llamados big room, debido a que en un concurso, se solicit\u00f3 contemplarlo espec\u00edficamente. Si bien es posible hacer una sala exclusiva de big room, se ha visto que cualquier equipo puede implementarlo, es su departamento u obra designado, con el equipo y presupuesto que tenga disponible, lo verdaderamente importante, es darle el car\u00e1cter y el uso para el que est\u00e1 designado.<\/p>\n

Como parte del modelo, nosotros contemplamos que se puedan realizar en las salas de juntas de las obras este modelo de gesti\u00f3n visual tan emblem\u00e1tico. Cada vez que acudimos a una visita de obra o que iniciamos alg\u00fan proyecto, sugerimos que dedique un tiempo a poder hacer de este espacio un lugar que invite a leer el proyecto; sin embargo, no siempre se tiene el tiempo o la idea espec\u00edfica de como realizarlo y, muchas m\u00e1s veces, no se tiene el ejemplo de alguien m\u00e1s a quien le haya funcionado y nos perdemos de implementarlo por pensar que es dif\u00edcil o que simplemente no funciona,\u00a1Pero si funciona!<\/p>\n

Hasta hoy, yo sab\u00eda que funcionaba porque lo hab\u00eda hecho en otro par de obras, pero no hab\u00eda escuchado experiencias de nadie m\u00e1s, hasta este art\u00edculo, con 3 consejos de Steve Shoemaker, ex vicepresidente de ingenier\u00eda de la divisi\u00f3n de movimiento de tierras de Caterpillar,<\/strong> sobre la implementaci\u00f3n de m\u00faltiples Obeya Rooms dentro de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Espero pueda inspirarles un poco para que vayamos desarrollando esta gesti\u00f3n visual en nuestras obras, aqu\u00ed les dejo la experiencia y los tres consejos esenciales para la su implementaci\u00f3n.<\/p>\n

-Martha Bel\u00e9n M\u00e1rquez Alderete, Coordinadora Lean Abitat<\/p>\n

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3 consejos de Steve Shoemaker<\/h2>
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  1. Hacerlo visible<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    La obeya sirve de centro de coordinaci\u00f3n para garantizar que el flujo de valor fluya sin problemas. Permite al equipo ver el desarrollo en tiempo real y responder r\u00e1pidamente a los problemas antes de que se conviertan en monta\u00f1as.<\/p>\n

    Obeya es un punto de partida habitual en la mayor\u00eda de los procesos de LPPD (Lean product & process Development). Se basa en el mapa de flujo de valor y ayuda al equipo a ver r\u00e1pidamente el flujo de trabajo para una mejor creaci\u00f3n de valor.<\/strong> Tambi\u00e9n ayuda a los miembros del equipo a ver qui\u00e9nes son sus clientes desde la perspectiva del valor. Es f\u00e1cil pensar que el cliente del ciclo de desarrollo es \u00fanicamente el usuario final. Sin duda, se trata de la persona que intercambia dinero por tu producto. Sin embargo, desde el punto de vista del ciclo de desarrollo, hay muchos clientes a lo largo del proceso.<\/p>\n

    En el caso de un ingeniero, podr\u00eda estar dise\u00f1ando una pieza que ser\u00e1 fabricada por un proveedor externo y luego enviada a una f\u00e1brica para su montaje final en una m\u00e1quina o un autom\u00f3vil. En este caso, el ingeniero tendr\u00eda que colaborar estrechamente con el proveedor para crear un dise\u00f1o satisfactorio.[\/vc_column_text][vc_column_text css_animation=”fadeIn”]2. Diferentes estilos para diferentes personas<\/strong><\/p>\n

    Mi primera visita a Obeya fue a las instalaciones de Solar Turbine en San Diego, California. Por aquel entonces, yo trabajaba en Carolina del Norte, en nuestra divisi\u00f3n de m\u00e1quinas peque\u00f1as, y estaba ansioso por aprovechar el impulso de otra parte de la empresa. Me intrigaban el proceso y las m\u00e9tricas utilizadas para hacer funcionar la obeya. Mientras sacaba fotos para poder reproducirlo en casa, Howard Kinkade, el l\u00edder responsable de la obeya, coment\u00f3: \u201cHaz todas las fotos que quieras, pero no creo que te sirvan de mucho\u201d. Me qued\u00e9 boquiabierto. \u201cAqu\u00ed funciona. \u00bfPor qu\u00e9 no vamos a coger lo que tienes y a correr con ello?\u201d. repliqu\u00e9. \u201cEl equipo tiene que ser due\u00f1o de la obeya, y parte de serlo es decidir qu\u00e9 se utiliza para ejecutar el proyecto\u201d<\/strong><\/em>, recalc\u00f3 Kinkade.<\/p>\n

    La sabidur\u00eda convencional sugiere que todos los equipos y ubicaciones deben tener el mismo aspecto. Todos deben trabajar con las mismas m\u00e9tricas. Todos deben tener los mismos gr\u00e1ficos. Es f\u00e1cil caer en esta trampa. La intenci\u00f3n no es mala, pero puede acabar con la creatividad. La mayor\u00eda de los equipos tienen sus propias ideas y parte del aspecto de creatividad y desarrollo de conocimientos de Lean, consiste en aprender haciendo.<\/strong> Crear un prop\u00f3sito acorde con el equipo o proyecto com\u00fan permite\u00a0 probar ideas y adoptar lo que funciona y desechar lo que no.<\/p>\n

    Rara vez un proyecto se ejecuta \u00edntegramente en un solo lugar. La obeya debe ser flexible para dar cabida a miembros del equipo de varias sedes, a veces en distintos lugares de la misma instalaci\u00f3n o ciudad y a veces en distintos estados o pa\u00edses.<\/p>\n

    En nuestro caso, era habitual tener equipos de todo el mundo dedicados al mismo proyecto. Por ejemplo, miembros de equipos de China, India, Francia y Estados Unidos trabajaban en el mismo programa de excavadoras. Aqu\u00ed es donde la visibilidad que permite el mapa de flujo de valor en obeya es crucial. Las entradas y salidas (hacia y desde distintos lugares) se hacen visibles y pasan a formar parte del proceso de desarrollo. La tecnolog\u00eda ha simplificado esto de forma significativa y sigue siendo imprescindible que alguien forme parte del proceso de obeya que sea responsable de representar el flujo de trabajo (entradas y salidas) incluso para ubicaciones remotas. Esto puede suponer un reto y, en ocasiones, requerir\u00e1 un esfuerzo especial para adaptarse a las zonas horarias. Vale la pena hacer el esfuerzo de incluir todas las ubicaciones, aunque sea dif\u00edcil. La inclusi\u00f3n fomenta la responsabilidad del equipo y es vital para una obeya bien gestionada.<\/strong>[\/vc_column_text][vc_column_text]3. Las obeya de proyecto son para los equipos<\/strong><\/p>\n

    Una ecuaci\u00f3n importante introducida en el libro Dise\u00f1ar el futuro es MS = OS x LB<\/em><\/p>\n

    Significa que un Sistema de Gesti\u00f3n (SG) es un producto del Sistema Operativo (SO) y de los Comportamientos de Liderazgo (CL). Cuando los comportamientos de liderazgo son buenos, tienen un impacto multiplicador. Los malos comportamientos de liderazgo tienen un impacto deteriorante y se convierten en un reto a superar.<\/p>\n

    Antes suger\u00ed que introduj\u00e9ramos el LPPD en varios lugares al mismo tiempo. Esto permiti\u00f3 que varios equipos experimentaran esta nueva forma de desarrollo juntos y, sin embargo, en sus propios emplazamientos. Ten\u00edamos muchas obeyas en marcha y, naturalmente, no eran iguales. Ped\u00ed a los ingenieros jefe que compartieran con sus compa\u00f1eros lo que funcionaba y lo que no funcionaba en sus sedes. Esto permiti\u00f3 que el aprendizaje entre las sedes fuera impulsado en lugar de empujado (por m\u00ed) y que se adoptar\u00e1 lo que cada equipo consideraba una mejor pr\u00e1ctica. En consecuencia, les permiti\u00f3 resolver problemas al tiempo que mejoraba el aprendizaje organizativo.<\/p>\n

    Jim Lancaster comparti\u00f3 una lecci\u00f3n similar en su libro The Work of Management. Destac\u00f3 que en su f\u00e1brica no exig\u00eda gr\u00e1ficos comunes que le facilitaran el paso de una zona a otra, sino que quer\u00eda garantizar la implicaci\u00f3n del equipo para mejorar continuamente su trabajo: \u201cDecidimos unas normas para presentar la informaci\u00f3n en el tablero. Las actividades de mejora para elevar el nivel de rendimiento siempre iban a la derecha del tablero, mientras que las cuestiones cotidianas sobre el mantenimiento del rendimiento iban a la izquierda. Pero, sobre todo, quer\u00edamos que esos tableros fueran \u00fatiles para las personas que estaban en primera l\u00ednea\u201d.<\/p>\n

    Me sent\u00ed bendecido al experimentar la innovaci\u00f3n que cada equipo demostr\u00f3 al poner en marcha sus obeyas en centros de todo el mundo. Ni mi equipo directivo ni yo hubi\u00e9ramos podido prescribir la soluci\u00f3n m\u00e1s adecuada para cada equipo. Naturalmente, se desarrollaron temas comunes en torno a la calidad, la velocidad (es decir, los plazos), los recursos y las prioridades. Con el tiempo, gran parte del contenido pas\u00f3 a ser similar y, a menudo, el mismo. Pero esto fue por elecci\u00f3n de los equipos y no por mandato de la direcci\u00f3n.<\/strong>[\/vc_column_text][vc_single_image image=”8170″ img_size=”large” css=”.vc_custom_1724354318836{padding-left: 200px !important;}”][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text css_animation=”fadeIn”]<\/p>\n

    Referencias<\/pre>\n